埃克森美孚：企業并購后的大爆發

1998年12月，國際原油價格貼近一桶20美元的里程碑式底位，英國石油界的大哥埃克森注資766億美金回收老二嘉實多。它是那時候全球規模較大 的一次公司合拼。企業并購前的兩公司中下游都強，很多年來一直謀取上下游油氣資源，而聯婚后埃克森美孚公司享有的油氣資源儲藏量升高100%，一舉變成全球有著油氣貯備數最多的發售原油公司，也變成較大 的煉油廠商和較大 的個人燃氣經銷商。新的石油帝國在全世界有著48000好幾個加氣站，市場銷售工作能力前所未有提升。埃克森美孚公司在戰略定位上堅持不懈縱向一體化發展趨勢，即油氣田開發設計、煉油廠和化工廠、商品批發零售全步驟一體化。根據消費投資和對外直接投資等方式，該公司從最開始的煉油廠業務積極主動向油氣勘查生產制造和化工廠業務拓寬，慢慢產生了較平穩、平衡的業務構造，這類一體化構造分散化了風險性，減少了原油價格起伏、商業服務周期時間轉變等要素對公司整體銷售業績的危害。

不一樣階段都能完成資源使用價值利潤最大化是埃克森美孚的發展戰略之一。當石油價格高新企業，煉油廠工作能力產能過剩、煉油廠毛利率降低，埃克森美孚公司會調節業務構造，積極主動發展趨勢油氣勘查和生產制造業務，項目投資大量向上下游歪斜，縮小其煉油廠業務，維持和加強關鍵化工廠業務，另外撤出礦產資源等非油業務。比如1999至2006年，石油價格處在平穩升高區段，該公司上下游業務的資產和勘查開支提高了92.6%，中下游業務資本性支出僅提高13.7%。盡管開支提高差別很大，但在2006年埃克森美孚總盈利中，上下游業務盈利同比增長率8%，而中下游業務也可以維持6%的年增長率。從盈利構造看，2006年，乘勢而上的上下游業務盈利占總盈利的66%，上中下游發展趨勢比較平衡。

一體化的核心理念深層次埃克森美孚的每個版塊。在上下游勘探開發行業，該公司根據優秀技術性和一體化解決方法完成資源使用價值利潤最大化、捕獲具備使用價值的勘查機遇，提高油氣生產制造經濟效益。在中下游，煉制版塊則根據與公司別的業務密不可分一體化發展趨勢及其謹慎項目投資(有的項目投資期限乃至長達20年到30年)完成了高質量經營，埃克森美孚還運用上中下游一體化傳動鏈條核心競爭力，關鍵發展趨勢成品油零售業務，運用品牌知名度不斷發展其營銷網絡，推進銷售市場核心競爭力。化工廠則完成了由通用性和特殊化工品組成的全世界業務合理布局。

殼牌：內部資產重組后煥新生兒

做為以前“石油七姐妹”之一的殼牌，雖未能1998年打開的企業并購潮中有大動作，但由低石油價格促成的內部轉型亦可以說極大。自1907年由荷蘭皇家原油公司與美國殼牌運送公司合拼至今，殼牌就一直維持著雙董事會構造，60%為西班牙的荷蘭皇家原油公司全部，而美國的殼牌運送與貿易控投40%，倆家母公司分別有著董事會及管理制度。公司由雙董事會構造下的“集團公司執行董事聯合會”充分發揮融洽功效，沒有CEO，管理決策是根據極少數聽從大部分的網絡投票體制達到，執行董事聯合會現任主席僅掌有一張選舉票。

除開沒有強勁的中間操縱關鍵，“弱干強支”是殼牌的另一大特性。殼牌遍布在世界各國的各業務公司權利非常大，他們以本地顧客為主，權利由集團公司總公司下放進集團旗下子公司，總公司僅根據董事會對集團旗下子公司的正確方向開展管理決策。殊不知自身的雙董事會構造又阻攔了管理決策及落實的高效率。“與埃克森美孚對比，殼牌更好像一個疏松的聯邦政府，而前面一種像一個君主專制我國。”

這類公司構造的難題在低石油價格下更為獨特地閃過出去：財務核算工作能力被消弱，各子公司崗位職責模糊不清，成本費也隨著升高，很多企業并購一拖再拖不可以大肆宣揚。除此之外，殼牌在儲藏量的區劃與考量層面也欠缺統一標準，集團旗下的各業務公司都應用分別的規范。

1998年的危機驅使殼牌作出更改，為了更好地消除將子公司權益放置殼牌原油總公司權益以上的低效能決策體制，殼牌原油公司開展了強烈的發展戰略資產重組，撤消在美國、法國、荷蘭和西班牙的我國公司總公司，授予監事會主席聯合會現任主席資本性支出的最終決定權等。另外，殼牌銷戶45億美金的財產，售賣了銷售業績欠佳的子公司，尤其是達到公司40%的化工廠業務，還減少了40億美金項目投資。

殼牌一直著眼于發展趨勢中下游業務，2000年石油價格逐漸增漲，但那時候殼牌并不認為這一趨勢會長期，不斷縮小其上下游業務比例。1997至2002年，殼牌儲采比由105%降至57%。2004年后國際原油價格上漲，殼牌才逐漸積極勸阻不斷了四年的石油儲采比下降趨勢。

2004年殼牌產生“謊報儲藏量”危機，變成公司管理體制進一步變化的導火線。2005年，殼牌股東會根據了倆家控投母公司合拼改制方案，將近近一個世紀的雙董事會規章制度被結束。單一的董事會增加了公司領導階層的威性，另外提升了管理決策高效率。

自此殼牌逐漸更為重視上中下游一體化均衡發展。針對上下游，殼牌一方面根據內部挖潛力確保公司油氣儲生產量平穩，另一方面很多選購國外高品質儲藏量財產。針對中下游則明確提出“更贏利中下游”的發展規劃，再次合理布局了煉制業務，脫離單核心和低效能財產，另外增加對新興經濟體的滲入，加強煉化一體化優點，最大限度提升商品顧客價值。

來源于：我國原油和化工網